[WYWIAD] Jak podjąć trafną decyzję selekcyjną? Pomiar kompetencji w procesie rekrutacyjnym
Nazywam się Agnieszka Leśny, jestem Certyfikowaną Partnerką Competence Game.
Tworzę podcast Archipelag Kompetencji, w którym wraz z zaproszonymi gośćmi dzielę się wiedzą o profesjonalnym pomiarze kompetencji. Zapraszam do przesłuchania lub przeczytania kolejnego odcinka!
Posłuchaj wygodnie wywiadu na Spotify lub przeczytaj tekst poniżej
W dzisiejszym odcinku podejmuję temat roli i znaczenia pomiaru kompetencji w procesach rekrutacyjnych.
· Jak podjąć trafną decyzję selekcyjną?
· Dlaczego w rekrutacji nadal częściej badamy deklaracje niż rzeczywiste kompetencje?
· Jakie są tego skutki?
· Z jakich elementów składa się poprawnie przeprowadzony proces rekrutacyjny i kiedy się kończy?
· Na jakiej podstawie podejmowane są decyzje o zatrudnieniu, a na jakiej o zwolnieniu kandydata?
· Na czym polega przewaga metod opartych o realny pomiar kompetencji nad popularną analizę CV, rozmową czy kompetencyjnymi testami sytuacyjnymi?
Na te pytania odpowiada moja gościnni Anna Zielińska-Wolfigiel, doradczyni personalna i trenerka.
Ania specjalizuje się w tematyce doboru i oceny kompetencji personelu oraz analizie procesów biznesowych i ich optymalizacji w obszarze HR.
Agnieszka Leśny: Skoro wiemy, że podjęcie trafnej decyzji selekcyjnej jest miernikiem efektywnej i skutecznej rekrutacji, to czemu tak rzadko stosujemy narzędzia, które opierają się na badaniu kompetencji?
Anna Zielińska-Wolfigiel: Ważne jest zatrudnienie osoby, która sprawdzi się na stanowisku. Ale to nie jest efektem tylko jej kompetencyjnego dopasowania do organizacji. To szerszy aspekt: dopasowania wartości, rozumienia i akceptowania kultury organizacyjnej. I nawet to nie są wszystkie aspekty, które wpływają na sprawdzenie się danej osoby na stanowisku. Badania pokazują, że żadne narzędzie selekcyjne nie daje nam stuprocentowej pewności, że dana osoba się sprawdzi na danym stanowisku. Z badań wynika, że na skali zero-jedynkowej, gdzie zero to zerowa skuteczność predykcyjna, a jeden to stuprocentowa skuteczność predykcyjna, najwyżej jest oceniany Assessment Center. Czyli pomiar, który skupia się na obserwacji zachowań kandydatów. Ten pomiar daje nam pewność na poziomie około 0,74, w tej skali zero-jedynkowej. To jest pomiar dosyć drogi, czasochłonny i trudny, ale skuteczny.
Utarło się, że najbardziej typowym aspektem pomiaru kompetencji, przydatności kompetencji kandydata i dopasowania kandydata do naszej organizacji jest rozmowa kwalifikacyjna. Zwykle poprzedzona wysłaniem CV. Na wstępie warto dodać, choć są to badania prowadzone jeszcze przed rokiem 2020 i pandemią. Jeżeli chodzi o rynek Polski, CV wymaga 95% firm. Z kolei listu motywacyjnego wymaga tylko 5% firm. Mamy taką utartą ścieżkę postępowania. Ta ścieżka jest akceptowana nie tylko przez rekruterów, myślę, że rekruterzy chętnie skorzystaliby z innych narzędzi, ale przede wszystkim przez biznes. Dla biznesu rekrutacja powinna być skuteczna, ale również szybka i nie zajmująca dodatkowego czasu. Gdybyśmy jednak spróbowali zachęcić biznes do otwartości na inne działania, to bardzo często wcale tego nie odmawia. Coraz częściej jest na to otwarty. Dlaczego nie stosujemy innych narzędzi? To, nie popierając tego żadnymi badaniami, tylko własnym doświadczeniem, powiedziałabym właśnie, że z powodu przyzwyczajenia. Jesteśmy przyzwyczajeni do takiej ścieżki rekrutacyjnej. Opieramy ją na tworzeniu ogłoszenia, zebraniu CV, selekcji dokumentów, spotkaniu rekrutacyjnym. Może dwóch, czasami trzech spotkaniach rekrutacyjnych i wydajemy decyzję o zatrudnieniu.
Proces rekrutacyjny zaczyna się od decyzji strategicznej dotyczącej strategii zatrudnienia w organizacji, stworzeniu jasnych ścieżek rozwoju i opisów stanowisk pracy. Rekrutację poprzedzamy bardzo jasnym korpusem kompetencyjnym. Jednak to dopiero później sytuacja pokazuje nam, dlaczego poszukujemy tej osoby. Powinniśmy zweryfikować ten kontekst poszukiwania w stosunku do opisu stanowiska.
Przychodzi też czas na układanie procesów. Tworzenie ogłoszenia albo wybór innej ścieżki pozyskania kandydatów, zaplanowanie fragmentów procesu rekrutacji. Czy to jest spotkanie, czy inne narzędzia, którym którymi chcielibyśmy naszych kandydatów przebadać. Możemy wtedy zobaczyć, czy kandydaci pasują nie tylko do wybranych stanowisk, ale też w ogóle do naszej organizacji.
Zatrudnienie i onboarding to jest dla mnie też element procesu rekrutacji. Czyli rekrutacja zaczyna się od strategii, a trwa aż do zakończenia etapu onboardingowego. Proces rekrutacji to jest właśnie szerszy kontekst. Nie mamy często czasu na to, żeby w to inwestować, chociaż myślę, że to się zmienia. Coraz więcej firm rozumie te potrzeby.
AL: Jaka jest przewaga metod rzeczywiście opierających się na kompetencjach wobec tych, które analizują nasze doświadczenie? Jeżeli przeglądamy CV, to szukamy jakichś dowodów na umiejętności czy doświadczenie. Wyobrażamy sobie, że to doświadczenie jest potrzebne na danym stanowisku. Kompetencje są trochę innym językiem. Dlaczego mówi się, że rekrutacja oparta na pomiarze kompetencji może być skuteczniejsza, niż rekrutacja oparta tylko na analizie doświadczenia i umiejętności?
AZW: Kompetencje często wynikają właśnie z tego, że osoba ma określone doświadczenie w jakimś obszarze, mówi w jakimś języku, że zna jakieś narzędzia. Teraz w pracy online znajomość narzędzi stała się szczególnie ważna. Druga rzecz, która wydaje się być dosyć istotna w rekrutacji, to jest to, czy ta osoba przypadła nam do gustu. Czy nam zagrało, czy jest chemia. Jakkolwiek pewnie wielu rekruterów nie lubi tego słowa, ale chodzi mi o to, że mamy takie poczucie, że ta osoba na jakimś poziomie pasuje do nas. I dlatego ją później zatrudniamy.
AL: Ale okazuje się, że najczęściej żegnają się z organizacją dlatego, że nie robią rzeczy w sposób, w jaki oczekiwaliśmy, że będą robić.
AZW: Albo dlatego, że nie akceptują dynamiki działania naszej organizacji. Albo my nie akceptujemy tego, jak oni wykonują swoje zadania.
Weźmy pod uwagę, że kompetencja, jak my ją rozumiemy, składa się z 3 rzeczy: z wiedzy, umiejętności i postaw. Wiedza jest informacją na temat tego, czy ta osoba wie, co to znaczy mieć te kompetencje. Co trzeba wiedzieć, żeby mieć daną kompetencję? Umiejętność, czyli jak to, co dana osoba wie, wykorzystywać. I na koniec postawa, czyli czy osoba w ogóle chce skutecznie i z zaangażowaniem wykorzystywać tę wiedzę. I czy będzie robić to w sposób, w jaki powinna ona być implementowana? Jak weźmiemy pod uwagę te części składowe pojęcia "kompetencje", to wydaje się, że obecnie głównie badamy wiedzę. Pytamy ludzi, co wiedzą. Ale nie zawsze badamy, jak oni faktycznie to robią. Pytamy, jak to robią, ale to też jest znów wiedza o tym, jak by ta osoba to zrobiła.
W tym kontekście mogę powiedzieć o jeszcze jednym narzędziu, w ogóle nie nowym, ale teraz dosyć popularnym na rynku. To metoda selekcyjna, którą się nazywa testami sytuacyjnymi (situational judgement tests), inaczej kompetencyjnymi. To narzędzie z długą historią. Ale to jest narzędzie, które ma na celu zbadanie umiejętności trafnej oceny sytuacji. Czyli znowu badamy wiedzę tych osób, czy oni trafnie potrafią ocenić sytuację. Nie badamy tego, jak później to robią w praktyce. Oczywiście to ma duży wpływ, no ale tego rzeczywiście nie widzimy. Widzimy tylko ten aspekt decyzyjny dotyczący wiedzy.
Natomiast badanie behawioralne de facto pokazuje nam, na jakim obszarze wiedzy ta osoba się skupia, co robi, jakie podejmuje decyzje. Badanie behawioralne pokazuje nam też, chociaż na to musimy wziąć poprawkę, zaangażowanie do podejmowania tych działań. Wiadomo, że w trakcie badania, czy to jest Assessment Center, czy to na przykład Archipelago Competence Game, ujawniane są pewne kompetencje. My musimy jednak założyć, że osoba badana chce nam pokazać, że te kompetencje ma. Czyli tutaj widzimy przede wszystkim, jak ta osoba, myśląc, że powinna coś zrobić, faktycznie to robi.
Pomiar kompetencji daje nam informacje. Badamy nie tylko wiedzę, ale też jak ta wiedza jest implementowana. To jest szersza informacja. To więcej, niż możemy uzyskać, pytając tylko o wiedzę. Badanie kompetencji jest badaniem bardzo cennym. To nie jest teraz popularne, żeby tak się oceniać. Jesteśmy w psychologii pozytywnej, wykorzystujemy mocne strony, jak coś robisz i robisz to dobrze, to mówi się dobrze, rób to dalej, i to będzie super. Ekstra, ja się naprawdę bardzo z tym zgadzam. Wykorzystywanie tych mocnych stron jest ważne, ale ocena kompetencji jest właśnie oceną. Po prostu mówisz człowiekowi: masz tę kompetencję na takim a nie innym poziomie.
Co dostaniesz po tej grze, albo po każdym innym działaniu, na przykład assessmencie? Przede wszystkim dowiesz się, na jakim poziomie masz rozwinięte dane kompetencje. Akurat w Competence Game jest wykorzystana skala, która powie ci też, gdzie jesteś w społeczeństwie. Czy jesteś na poziomie typowym w rozkładzie normalnym czyli 4,5 czy 6 punktów na 9, czy może jesteś w podwyższonym czy w obniżonym natężeniu danej kompetencji. Gdzie na takim rozkładzie się znajdujesz. Ale to ty, jako organizator badania, musisz człowiekowi powiedzieć czy to dobrze czy źle. Jak ty to oceniasz. Jeżeli ktoś przechodzi przez którąś z gier Competence Game w kontekście rozwojowym, to ta osoba musi sobie sama odpowiedzieć czy to dobrze czy źle, czy ja tego potrzebuję? W rekrutacji natomiast to rolą rekrutera jest danie sygnału, jakich kompetencji na danym stanowisku się poszukuje.
Assessment to ocena i to jest najtrudniejsze w stosowaniu gier kompetencyjnych. Nasze społeczeństwo, paradoksalnie po prostu, przestało tolerować bycie ocenianym. Od początku edukacji szkoła nas ciągle ocenia. Ale jak później dostajemy narzędzie, które nas ocenia, czujemy się osaczeni. A to narzędzie po prostu ocenia nasze kompetencje. Plusem jest to, że ono ocenia tylko nasze kompetencje, czyli tę część nas, którą całkowicie zarządzamy. Możemy ją rozwinąć, możemy zaprzestać jej rozwijania. To nie ocenia naszej osobowości. To nie tak, że jak masz kompetencję planowania rozwiniętą na niskim poziomie w porównaniu do innych osób, to znaczy, że jesteś rozwalony. Nie, to w ogóle nie jest ta informacja. W przypadku tego przykładowego wyniku niskiego w planowaniu oznacza on, że nie masz narzędzi, które pozwoliłyby ci skutecznie planować. Ale możesz je zdobyć, nauczyć się tego i podnieść tę kompetencję. Jeżeli mamy szansę stosować gry kompetencyjne w takim szerszym zakresie, to dobrze jest właśnie edukować rynek w taki sposób. Ale przede wszystkim informować, jak ten proces wygląda, żeby kandydaci mogli podejmować decyzję, czy chcą, czy nie chcą uczestniczyć w tego typu procesie.
AL.: To jest gra, w której nikt mnie nie widzi. To nowe środowisko. Tak jak mówiłaś, mamy przecież pewne utarte schematy dotyczące tego, jak wygląda proces rekrutacyjny. To kiedy użycie takich narzędzi to może być zaletą, a kiedy wadą w procesach rekrutacyjnych?
AZW: Ja naprawdę nie mam takiego poczucia, że ludzie to traktują jako nowość. Wydaje mi się, że zaprzęgnięcia gier do naszego życia codziennego to już nie jest nowość. Być może nowością jest właśnie to, że to jest w procesie rekrutacyjnym. Ugruntowanie gier w tej metodologii naszego postępowania byłoby dobre dla obu stron.
Na naszej stronie znajdziecie wiele informacji dotyczących badania kompetencji online oraz kontakt do certyfikowanych partnerów, z którymi można umówić się na badanie kompetencji online za pomocą Competence Game.
Zastanawiasz się nad udziałem w Certyfikacji Competence Game?